规律之中 独辟蹊径
大成改革的第一步便是彻底摒弃个人专权。大成所的创建人彭雪峰对所里的各项事务不再有一票否决权。
第二步，设定了一套“议、决、行、监”相对分离的制度。全体合伙人会议、高级合伙人会议、常委会三级决策机构的权限清晰、职责分明、运行程序规范。
在高级合伙人中，出现了一位非常特殊的专职“管理合伙人”。大成所一切行政事务都由这位合伙人来管理。时至今日，王忠德一直担任了此角色。
改革给大成带来连续4年快速发展之后，大成决定走规模化之路，探索出一条由“个体户”到中国大所的蜕变之路。很多地方律师事务所与大成完成了合并，大成国内分所数量和执业律师人数急速扩张。
“大成面临的问题带有普遍性，所以同样遇到瓶颈的、发展受限制的律师和律师事务所愿意加盟到大成。”王忠德说。
王忠德在12月13日接受法治周末记者采访时说：“这些年，很多人看到大成的大，但是没有看到大成的强，截至2012年年底，国内业务量超过10亿元的律师事务所，只有金杜和大成。”
合伙制律师事务所发展到十年之际，管理的重要性逐渐被认识。在此之前，中国合伙制律师事务所从管理模式上有过多种尝试。
首先，或早或晚的，各律所纷纷出现了“管理委员会”。
从合伙人中选出较少的人组成管理委员会，负责事务所的经营管理。这相比于合伙人一人一票的单纯民主是一个不小的进步；但管理委员会成员之间为了各自的利益相互推诿，不负责任的也大有人在。
为了避免管委会的低效率，有些事务所决定由一个人负责事务所的管理，从此有了“管理合伙人”。
问题又出现了。首先，管理合伙人的素质一定要高，不仅需要过硬的专业能力，还要善于管理。但是，被选为管理合伙人后，必然要把精力分散到日常事务中，一旦任期届满，可能要面对客户流失、业务荒废的危险，继续发展将受到影响。
于是，又有了寻找职业经理人的尝试。即聘用有丰富管理经验的非律师担任执行主任。但律师事务所不是一般的营利性机构，出现了职业经理人的某些行为与律师事务所要秉持的法律精神相悖的情况。
中国政法大学律师学研究中心主任王进喜教授在接受法治周末记者采访时表示：“我国律师业对合伙制律师事务所管理模式的探索进程中，律所管理的专业化、律所的规模化、薪酬管理的规范化交织在一起。从整个行业看，这是合伙制律师事务所管理从幼年走向成年的发展路径。”
王忠德认为，一家律师事务所是否有一个大家都认可的规则和目标才是关键。他认为，未来的趋势是，律师事务所具体的管理事物可以外包给专业的团队来做。比如财务、人力资源等。
除了寻找职业经理人之外，有些事务所开始了对公司制的探讨。
当年一马当先进行合伙制改革的星辰所创始合伙人郭星亚对法治周末记者表示，他们也在考虑冲破合伙制的限制，对事务所进行公司制的改革。
她试图通过这样的改革，用股份制替代一人一票的低效率，用企业化的管理替代单兵作战。“如果把每个律师都比喻成一个小面馆，以前律师事务所只是这些小面馆的简单组合，远远不是大饭店，我们希望能像管理一个企业一样进行改革，从购买原料到呈现出产品，所有人都被整合到一个平台来。”
金杜一开始就践行的以专业化分工为基础，强化整体管理、质量控制的模式，被越来越多的同行所认可。
盈科在梅向荣的主导下，发起了互联网风暴改革，其推出的“律云”模式，成为律师行业一道闪亮的光影，梅向荣面对媒体时总是信心满满，但行业内部观望者众，跟随者寡。未来如何，尚无定数。
