十年繁华 问题隐现
广东星辰律师事务所是深圳首批成立的合伙制律所之一，其创始合伙人庄家紫曾在星辰成立后不久接受媒体采访时透露：仅开业5天，他一人的业务费就达到了5万元。另外，在这5天里星辰所还受理了股票上市、投资、贸易、房地产开发、债券债务等非诉讼业务20多宗，并成为50多家企业的常年法律顾问。
合伙制律师事务所的前十年，普遍被认为是蓬勃发展的十年。
广东信达律师事务所也是深圳首批成立的合伙制律所之一，其高级合伙人麻云燕告诉法治周末记者，信达所8位合伙人前5年的创收就已达到了四五千万元，从个人的角度讲，完成了资本的原始积累。
“在这5年中，在共同的可期的利益下，大家比较团结，即使在管理上有一些分歧，也大多被飞速发展的业务所掩盖，头5年基本保持了人和的状态。”麻云燕说。
20年前律师制度的改革，打破了体制的禁锢，释放了个人能量，律师业务也随着中国经济的发展经历了一个快速繁荣期。合伙制律师事务所发展的前十年，在管理模式上，大多经历了创始人一人集权和合伙人权力平均这两种模式的交替。
创始人凭借个人出色的业务能力和个人魅力尚可以领导一个规模还小的律所，但后来发展起来的其他合伙人开始要求平均的权利。
也有例外。1993年成立的金杜所从一开始就把管理模式瞄准国际化，在管理制度上坚持走一体化统一管理的路子，从而避免了许多律所后来在管理上经历的坎坷。
合伙制律师事务所发展了10年之后，各种管理问题浮现，甚至到了很严重的程度。
2002年，信达的人员数量、业务收入都退回到了初创时的规模。用麻云燕的话说“被打回了原点”。
在渡过初创时的艰难，个人收入积累到一定程度之后，合伙人对事务所未来的发展目标开始分化。
“小富即安情绪蔓延，创始合伙人愿意继续做大事业的剩下不到一半。有些人早早退休，有些则选择了其他业务，关注点转移。”麻云燕说。
但律所要可持续发展，必须从人员、业务量等方面扩大规模，并相应地调整组织和管理架构。在涉及长远利益可能影响到眼前利益的各项决策时，冲突越来越严重。
“在要不要设置内控部门上就争议了很久。有些人为了眼前的利益就是不愿意花钱。拖了好几年之后，终于达成由证券业务部先拿出经费的妥协决定。事后，这个部门的重要性被充分证明了，才得到了绝大多数合伙人的支持。”麻云燕说。
除了上述困惑，在利益冲突的时候如何平衡，信达也为此付出了惨重的代价。
“如果两个合伙人通过各自关系联系到了同一家客户，怎么办？”麻云燕告诉法治周末记者，由于没有明确的规则，这样的事件直接导致了两拨专业律师的出走。
“刚开始互不相让，到后来甚至在客户面前同事相轻。这样的事情比较严重的发生过两次，导致信达辛苦培养的专业律师一拨去了金杜，一拨去了中伦。”
如何建立一种对全体合伙人来说相对公平，但是能够有效保证决策合理，有利于事务所发展的机制，是信达在经历了决策体制从绝对个人集权到合伙人绝对平均的两个极端之后，一直在思索的问题。
1992年，大成律师事务所成立之初，与绝大多数律师事务所一样，选择了为国内客户提供法律服务这样一条路。当大成的规模达到100人左右时，其原有的体制、模式的制约因素越来越显现，发展遭遇瓶颈。曾经辉煌过的大成，到了2003年，由于业务徘徊不前，几乎被推出中国律师行业的“第一方阵”。
“2002年、2003年，据我个人的一些调查，中国几乎99%的律师在个体化运作的律师事务所工作。95%以上的律师事务所是提成制的分配制度，主任个人负责制的管理体制、单打独斗的作业模式。”大成管理合伙人王忠德说。
他认为，主任专权和泛民主化的管理方式，使很多律师事务所无法扩大合伙人队伍；律师单打独斗的作业方式下，规模化管理无法实现，业务质量无法有效控制；吃干分净的提成制，不可能实现资源的整合和优化配置，更谈不上资源共享。
“这三方面严重制约着一个律师事务所走向规范化、规模化、专业化和品牌化。”王忠德说，大成管理层认为，放弃单打独斗，做大所、好所、强所，是行业发展的趋势。
于是，大成的改革从2003年开始酝酿，2004年正式推行。
以大成为代表的改革派与很多仍旧停留在简单模式中举步不前的律师事务所逐渐拉开了距离。
